6.4万家店的蜜雪冰城，正在“原地转型”

靠开店就能赢的时代过去了。 文｜段泽钰 编｜郭梦仪 中国有近1800个县城，蜜雪冰城几乎覆盖了全部；3.8万个乡镇里，雪王的红白色招牌同样随处可见。 当一个品牌的门店密度已经达到这种程度，“再开一家店”还意味着增长吗？ 2026年8月27日，蜜雪冰城发布了一份营收152.2亿元、毛利率30.4%、净赚23.2亿元的半年报。 业绩本身不差，但股价跌了8.37%，单日市值蒸发近80亿港元，盘中一度跌超12%，把过去大半年攒的涨幅削掉了近半。 问题的答案藏在数据的缝隙里。 门店突破6.4万家，半年净增超4000家，收入却只增长了2.3%。单店进货额在下降，成本却在大幅增长，净利润从一年前增长44.1%变成下滑14.7%。 一年前，蜜雪冰城还在以39.3%的营收增速碾压同行；一年后，门店越开越多，钱却越赚越少。 当“门店越多、收入越高”的增长公式逼近极限，那个靠“开店”就能赢的时代，过去了。 当雪王的轮子慢了下来 翻开雪王的利润表，97.3%的收入来自同一个科目： 商品和设备的销售。 这笔钱对应的是卖给加盟商的食材、包装材料和设备的收入。加盟费和相关服务加起来，也只占总收入的2.7%。 在外界看来，蜜雪冰城是一家奶茶公司，靠2元甜筒和4元柠檬水打动消费者。 但在商业模型上，蜜雪更像一家to B的供应链公司，它的客户不是喝奶茶的人，而是开奶茶店的人。 过去几年，蜜雪的增长依赖一套简单的公式： 门店数量×单店进货量=总部收入。 门店开得越多，加盟商进货越多，总部收入就越高。 但在2026年上半年，这套模式在数据上第一次显露出了疲态。 先看门店端。 2026年上半年，蜜雪冰城净增约4200家门店，同比增长20.7%。而去年同期还是净增6500家，开店节奏已大幅放缓。 与此同时，闭店率却在上升。2026年上半年关闭加盟门店1289家，高于2025年同期的1187家。 门店基数更大了，关掉的店却更多了。在加盟体系里，关店的原因无非就两种，要么是地方选错了，要么就是账算不过来。 而蜜雪的门店选址有一套标准化的数据评估流程，不太可能在同一时期大面积失灵。那剩下的解释只有一个： 加盟商赚钱变难了。 在中国内地59609家门店的体量下，蜜雪覆盖了超过300个地级市，乡镇门店也已超过6700家。平均下来，每一个县级行政单位能分到超过20家蜜雪。 当一个区域的店越开越密，每一家店能分到的顾客自然越来越少，单店日均出杯量必然承压。 这种承压直接反映到总部收入上，就是单店进货量萎缩。 财报数据应证了这个链条。2026年上半年，蜜雪冰城商品和设备销售收入147.98亿元，同比增长仅2.1%。而在去年同期，这个数字还能跑出接近40%的增速。 新增的门店没有带来等比例的增量采购，反而拉低了整体水平。加盟和相关服务收入虽然仍有10%的增长，但体量只有4.18亿元，占总收入2.7%，拉不动大盘。 随之而来的，就是收入增速由去年同期的39.3%暴跌至2.3%。 国内门店密度到了临界点，海外同样在“踩刹车”。 2026年上半年，蜜雪冰城海外门店从去年同期的4733家缩减至4378家，净减少355家。 印尼和越南两个主力市场主动调改、关停低效门店。墨西哥、巴西和吉尔吉斯斯坦等市场虽然仍在开辟，但也不再是广撒网式的扩张。 蜜雪在财报中的表述是“门店数量仍有所减少，但门店经营质量显著改善”。翻译过来就是：量的故事暂时讲不动了，必须要讲质的逻辑。 这背后是管理层的主动选择。蜜雪集团首席执行官张渊在财报后的业绩会上说：过去“刀耕火种、靠天吃饭”的粗放模式，在6.4万家店的规模下已经不再适用。 雪王到了必须换挡的节点。 换挡的方式是把6.4万家店变得更“厚” 如果只是增长放缓，市场或许不会如此反应。真正让投资人紧张的，是利润表的另一侧：净利润下滑14.7%。 下滑的直接原因，是成本在涨。 毛利率从2024年同期的31.9%降至31.6%，再降至30.4%。销售成本同比增长4.1%，跑赢了收入增速。销售及分销开支增长22.9%，行政开支增长39.4%，财务成本暴增68.1%。 单看这些数字，蜜雪的增长确实“变贵了”。但关键问题是：这些钱花在了哪里？ 仔细拆解会发现，蜜雪正在做一件和过去完全不同的事。 过去花钱是为了开更多的店，现在它花钱是为了让现有的6.4万家店变得更“厚”。 蜜雪把钱撒在了三个地方。 旗舰店和IP是投入最显眼的一笔。 截至2026年6月底，蜜雪冰城已在国内26个城市开设旗舰店，把品牌展示、消费体验和IP周边销售塞进同一个空间。 与此同时，大热IP“雪王”持续扩充了动画、漫画和周边产品形态。金年1月至7月，文创周边产品营业额同比增长近200%。周边产品已在东南亚和美洲等市场开始销售。 （蜜雪冰城杭州旗舰店 图源：小红书@蜜雪冰城） 产品和供应链升级也在同步推进。 今年上半